轉(zhuǎn)型現(xiàn)在是熱門詞，其實中國早在十三屆六中全會就提出調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，至今已有十幾年時間。轉(zhuǎn)型也是企業(yè)發(fā)展的永恒話題，任何企業(yè)、任何商業(yè)模式都不可能一成不變，不變就要被淘汰。30年前的世界500強現(xiàn)在還在榜單上的不到20%，也許再過20年，50年前的世界500強就剩下幾家。所以企業(yè)要適應(yīng)變化，主動求變，善于應(yīng)變。今天我重點講萬達的轉(zhuǎn)型。
一、萬達的四次轉(zhuǎn)型
第一次在1993年，由地方企業(yè)轉(zhuǎn)向全國性企業(yè)。我們從大連走出去，到廣州開發(fā)。廣州是中國改革開放的高地，當時流行一句話，“東西南北中，發(fā)財?shù)綇V東”。我們敢去很不簡單，需要勇氣。總結(jié)走出去經(jīng)驗后，1998年萬達大規(guī)模走向全國。
第二次在2000年，由住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。住宅地產(chǎn)不穩(wěn)定，有項目就有現(xiàn)金流，項目做完現(xiàn)金流就斷了。而且從全世界的實踐看，每個國家的城市化進程就半個世紀左右，城市化進程結(jié)束房地產(chǎn)行業(yè)就會萎縮。從企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展角度，萬達決定轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。
第三次在2006年，從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)。圍繞不動產(chǎn)，萬達進入文化、旅游等其他產(chǎn)業(yè)。這次轉(zhuǎn)型使我們的思維方式、人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理都發(fā)生變化。過去萬達總裁班子都是搞建筑出身，轉(zhuǎn)向綜合性企業(yè)后，文化、旅游等方方面面的人才都有了。
第四次轉(zhuǎn)型2014年初開始實施。這次轉(zhuǎn)型分兩方面：從空間上看，萬達從中國國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)；從內(nèi)容上看，萬達從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，形成商業(yè)、文化、金融、電商四個支柱產(chǎn)業(yè)。萬達第四次轉(zhuǎn)型從空間和力度上都發(fā)生深刻變化，與前三次轉(zhuǎn)型有本質(zhì)不同。一是企業(yè)性質(zhì)發(fā)生根本變化。前三次轉(zhuǎn)型，企業(yè)仍以房地產(chǎn)為主，這一次轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主。二是企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生本質(zhì)變化，從中國一流企業(yè)轉(zhuǎn)向世界一流跨國企業(yè)。不滿足在中國發(fā)展，要走向世界。
二、第四次轉(zhuǎn)型的邏輯
1.獲得更大競爭優(yōu)勢
過去有人說萬達做商業(yè)地產(chǎn)是挖護城河，那么萬達第四次轉(zhuǎn)型就是挖更寬更深的護城河，獲得更大競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在萬達在全國不動產(chǎn)行業(yè)的地位，可以說“只有第一，沒有第二”。萬達今年將開業(yè)26個廣場，增加持有物業(yè)面積超過500萬平米，行業(yè)其他企業(yè)一年開業(yè)兩個的都很少。2015年，萬達持有物業(yè)面積將達2500萬平米，成為全球持有物業(yè)面積最大的不動產(chǎn)企業(yè)。輕資產(chǎn)模式實施后，萬達廣場的發(fā)展速度還將翻倍，2020年萬達持有和經(jīng)營的物業(yè)面積將相當于世界不動產(chǎn)前幾名企業(yè)的總和，至少在中國大陸地區(qū)，排斥掉所有競爭對手。
萬達為什么做輕資產(chǎn)?萬達的重資產(chǎn)發(fā)展也不錯，自己投入，所有租金歸自己，物業(yè)升值也歸自己。但重資產(chǎn)負債率高，發(fā)展速度不夠快，萬達已開業(yè)109個廣場，對一個企業(yè)來說已是夠大，但對近14億人口的中國市場來說還遠遠不夠。我們要獲得更大的競爭優(yōu)勢，就要進入別人都不敢去的三四線城市，把中國的大中小城市全覆蓋，占領(lǐng)所有物理市場空間。萬達進入的其他行業(yè)，如文化、旅游、體育等，戰(zhàn)略目標也不僅僅是具有競爭優(yōu)勢，也要排斥所有競爭對手。
2.不受經(jīng)濟周期影響
經(jīng)濟有周期波動，全世界都是如此，這是必然規(guī)律，誰也擋不住。中國這一輪經(jīng)濟周期從2013年開始進入下滑通道，國家降準降息，依然未有大起色，說明經(jīng)濟下滑規(guī)律性仍在起主導(dǎo)作用，周期還沒結(jié)束。經(jīng)濟周期會對周期性行業(yè)帶來致命打擊，房地產(chǎn)就是典型的周期性行業(yè)，周期一來，房子無論怎么降價吆喝都很難賣，人們的心態(tài)就是買漲不買跌。中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷過1993年至1995年、2007年至2008年的這兩個下滑周期，企業(yè)生存非常困難。萬達之所以轉(zhuǎn)型，就是要通過自己的轉(zhuǎn)型熨平經(jīng)濟周期。萬達的輕資產(chǎn)模式，投資萬達廣場的錢來自機構(gòu)投資者，或者通過理財產(chǎn)品募集，因為沒有房地產(chǎn)銷售，而萬達廣場的大眾消費定位，又是抗周期的，所以房價漲跌跟輕資產(chǎn)萬達廣場投資關(guān)聯(lián)不大，這樣做就避免經(jīng)濟周期影響。
萬達為什么做文化、體育產(chǎn)業(yè)？美國文化產(chǎn)業(yè)占GDP的24%，出口最多的產(chǎn)品既不是武器也不是民用飛機，而是文化產(chǎn)品，包括電影、音樂、圖書版權(quán)等等，而目前中國文化產(chǎn)業(yè)只占GDP的3%。2014年美國體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模近5000億美元，中國現(xiàn)在還談不上體育產(chǎn)業(yè)，我們把體育及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，包括體育服裝、運動鞋都算一起才3000億人民幣，是美國的十分之一，人均體育支出只有美國的五十分之一。文化、體育產(chǎn)業(yè)在中國才剛剛興起，未來發(fā)展空間巨大。而且文化、體育產(chǎn)業(yè)沒有明顯周期性，有時候經(jīng)濟低潮期恰恰是文化體育消費的高潮期，大家到電影院看電影、在電視上看比賽來消解煩躁。
萬達輕資產(chǎn)大量進三四線城市，因為三四線城市消費忠誠度更高。萬達在上海已開業(yè)7個廣場，我們打算開業(yè)到20個，但也只能影響上海幾分之一的人口，況且一些區(qū)域已沒有投資空間。三四線城市不一樣，一個萬達廣場就可以覆蓋全部人口。比如河北廊坊，市區(qū)人口不到40萬，但每天有4萬至5萬人去萬達廣場消費，相當于全部城市人口的七分之一。重慶萬州，市政府多次邀請萬達去建萬達廣場，萬達發(fā)展部門考察后的報告偏負面，萬州市區(qū)人口只有40萬，而且是經(jīng)濟落后地區(qū)。我考慮萬州時任領(lǐng)導(dǎo)的招商熱情，還是投了一個，我當時說實在不行就當扶貧。沒想到，萬州萬達廣場開業(yè)時破了萬達廣場的開業(yè)客流量紀錄。開業(yè)頭三天客流達110萬人次，也就是說大部分萬州市民三天內(nèi)去了多次。在很多三四線城市，沒有好的商業(yè)綜合體，沒有好的酒店，萬達廣場一去就形成商業(yè)中心，成為市民消費的首選。而且從投資租金回報率看，三四線城市是高于一二線城市的。
3.四大產(chǎn)業(yè)內(nèi)在關(guān)聯(lián)
萬達目前從事四大產(chǎn)業(yè)，不動產(chǎn)、文化旅游、金融和電商，無論萬達發(fā)展重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)，文化、旅游、金融、電商，都是四大產(chǎn)業(yè)相互依托、相互支撐。過去萬達做電影院、電子游戲、量販KTV等，是因為萬達廣場突出體驗消費，需要大量文化娛樂業(yè)態(tài)支撐。這幾年，萬達一直想尋找一個兒童綜合業(yè)態(tài)公司跟隨萬達廣場發(fā)展，這樣萬達廣場就能做到各個年齡層全覆蓋。但國內(nèi)沒有綜合性的兒童娛樂企業(yè)，要么兒童零售就是零售，娛樂就是娛樂，教育就是教育。國外雖然有成型的這類企業(yè)，但是不愿來中國，即使來也是一年一個店、兩年一個店慢慢開。實在沒有辦法，我們下決心自己研發(fā)出一個兒童娛樂項目，叫寶貝王，把兒童娛樂、培訓(xùn)、零售、美食等集合在一起。去年成立第一年，開業(yè)9家店，2015年要開業(yè)超過30家。而且有了兒童綜合項目，萬達廣場人流明顯提升。今后寶貝王就成為萬達廣場的標配。萬達商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)后，萬達廣場快速擴張，兒童娛樂就會越開越多，電影院線也能發(fā)展更快。
重資產(chǎn)模式下，萬達一年開業(yè)20多個廣場，轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式后，萬達明年就可以開業(yè)50個廣場，我們的最高目標是一年開100個。萬達商業(yè)地產(chǎn)到2020年，三分之二的凈利潤將來自租金，那時它就不再是一家房地產(chǎn)公司，市場估值也會發(fā)生變化。當萬達廣場覆蓋全國所有省會市、地級市及主要縣城，萬達的年消費人次將會突破百億，覆蓋七億至八億人口，中國主要消費人口的消費數(shù)據(jù)我們?nèi)空莆铡６胰f達的消費數(shù)據(jù)不僅是購物數(shù)據(jù)，還包括文化、娛樂、餐飲等各方面的消費數(shù)據(jù)，相比一般電商，我們的消費數(shù)據(jù)鏈更完整、更準確。這就為萬達發(fā)放消費貸款，做互聯(lián)網(wǎng)金融提供了最好的基礎(chǔ)。同時，我們正在研發(fā)云POS機，將來掌握萬達廣場內(nèi)上百萬臺POS機，獲得所有商戶的現(xiàn)金流數(shù)據(jù)，萬達互聯(lián)網(wǎng)金融給他們發(fā)放貸款，改為每日償還本息，相比傳統(tǒng)銀行，成本更低，風(fēng)險更小。所以，萬達轉(zhuǎn)型將使四大產(chǎn)業(yè)更好地互相支撐，產(chǎn)生附加值。
三、第四次轉(zhuǎn)型的動因
1.行業(yè)趨勢變化決定
中國房地產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)拐點，由供不應(yīng)求變?yōu)楣┬杵胶猓疫@次拐點不是“V”形而是長長的“L”形。中國房地產(chǎn)永遠不會回到買到就賺到的局面，躺著都能掙錢的時代已經(jīng)過去。這是我們對房地產(chǎn)長期趨勢做出的判斷，所以萬達不能再走靠銷售賺現(xiàn)金流，投資萬達廣場這種重資產(chǎn)的路子，因為房地產(chǎn)逐漸會回到平均利潤行業(yè)。
2.符合國家戰(zhàn)略要求
現(xiàn)在整個中國經(jīng)濟都在轉(zhuǎn)型、都在調(diào)結(jié)構(gòu)，國家寧可付出代價也要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的主要目標是成為內(nèi)需主導(dǎo)的經(jīng)濟發(fā)展模式。現(xiàn)在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，60%賣到國外，自己才消費40%；相當于生產(chǎn)一百塊錢的產(chǎn)品，60塊賣給外國人才能支撐中國經(jīng)濟發(fā)展。而美國國內(nèi)的消費率達到85%，發(fā)達國家基本上都是80%以上。如果中國的消費率達到發(fā)達國家水平，宏觀經(jīng)濟就會更加穩(wěn)定，中國成為全球最大消費市場，在國際上話語權(quán)更大。萬達轉(zhuǎn)型符合國家戰(zhàn)略要求，投資不是增加過剩產(chǎn)能，萬達的四大產(chǎn)業(yè)都是國家倡導(dǎo)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，既擴大投資又擴大就業(yè)又擴大內(nèi)需，正是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型需要的。
3.萬達企業(yè)文化決定
萬達是一個不停折騰自己的企業(yè)，一直在求變，一直在改變自己，我們有持續(xù)創(chuàng)新求變的企業(yè)文化基因。因為只有不斷求變，不斷尋找更新的模式，才會有更長遠的現(xiàn)金流，才能獲得更高的利潤，企業(yè)才能更安全，才能符合20多年前我對企業(yè)提出的八個字：“國際萬達，百年企業(yè)”。萬達在實踐中不斷創(chuàng)新，將來萬達四大產(chǎn)業(yè)平衡發(fā)展，互相依托支持，形成良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。不管我在不在，萬達繼續(xù)優(yōu)秀很長時間都沒問題。戴爾先生說過，他一生最大貢獻是創(chuàng)立一個偉大組織，而我的夢想就是，一生最大的貢獻不只是創(chuàng)立一個偉大的組織，而且我不在了這個組織仍能健康發(fā)展。
萬達的轉(zhuǎn)型不是亂轉(zhuǎn)彎，不是急轉(zhuǎn)彎，而是經(jīng)過長時間思考、有清晰目標的主動轉(zhuǎn)型。比如2006年萬達決定進入電影院線行業(yè)，當時全國電影票房只有不到十億，全行業(yè)利潤不到一億，根本不能支撐電影院投資。但我們分析，隨著商業(yè)中心的發(fā)展，電影行業(yè)將迎來爆發(fā)式增長，事實證明我們的判斷是正確的，中國電影市場已連續(xù)10年保持30%以上的增速，2014年的票房達到290億。比如萬達跨國投資，08年全球金融危機影響還沒結(jié)束，但我們判斷，這是萬達跨國并購的最好時機。2010年我們就開始談判并購?fù)鈬壕€和跨國地產(chǎn)投資。我們分析，世界經(jīng)濟已到谷底，有抄底機會。美國AMC我們以很低的價格買下來，當年就使它盈利，第二年就在紐交所上市，這筆投資獲得近百分四百的回報。萬達并購AMC這一仗讓華爾街投資家大跌眼鏡，本來想看萬達笑話，結(jié)果和他們的預(yù)期完全相反。
萬達一直想在倫敦投資酒店，2011年正好倫敦一家銀行要拍賣一個酒店公寓項目，我們跟他談，他說可以不拍賣，但要求一周簽協(xié)議，因為我們一直在歐洲做投資調(diào)研，對投資心中有底，所以我們當天決定，花9000多萬英鎊把項目拿下。現(xiàn)在這個項目的住宅部分已經(jīng)開售，賣得非常好，不但可以白賺一個價值幾億英鎊的酒店，還能剩幾千萬英鎊現(xiàn)金流。如果不是長時間跟蹤市場，這么好的機會怎么會落到我們頭上?正所謂一句老話：機會只給有準備的人。萬達在馬德里、芝加哥、洛杉磯、悉尼這些城市都拿到極佳項目，都不是蒙的，就是因為有轉(zhuǎn)型追求，有各方面的準備，機會來了才能抓住。
四、第四次轉(zhuǎn)型的目標
有人說，萬達是一個有情懷的企業(yè)。我覺得這句話可以修改一下，萬達是有遠大理想的企業(yè)。如果沒有遠大理想，就不會到現(xiàn)在還如此奮斗。
1、追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流
萬達希望經(jīng)過第四次目標更大、跨度更大的轉(zhuǎn)型，到2020年實現(xiàn)萬達中期目標的時候，服務(wù)業(yè)收入、凈利占全集團的比重超過65%，房地產(chǎn)銷售收入、凈利占比低于35%；海外收入占比超過20%，力爭到30%。如果不動產(chǎn)、文化旅游、金融、電商的現(xiàn)金流都非常穩(wěn)定，萬達就會形成一個鐵的四角，企業(yè)就非常穩(wěn)定。
2、萬達產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)升級
一是升級為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)公司。五年內(nèi)萬達去房地產(chǎn)化，徹底成為一家高科技服務(wù)型公司。
二是占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上游和渠道。萬達進入所有產(chǎn)業(yè)都有清晰目標，我們不做低附加值的產(chǎn)業(yè)下游，而是占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上游和渠道。比如電影產(chǎn)業(yè)，萬達先做渠道，然后再去做電影投資、制作和發(fā)行。占領(lǐng)了發(fā)行及放映渠道，就擁有對產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，就不會受別人制約，就可以獲得更高利潤。萬達進入體育產(chǎn)業(yè)，也是控制體育產(chǎn)業(yè)的上游，擁有核心資源的版權(quán)和營銷權(quán)。我們收購了世界第二大體育產(chǎn)業(yè)公司盈方體育，它擁有冬奧會7個項目的節(jié)目版權(quán)和營銷權(quán)，想看冬奧會電視轉(zhuǎn)播、手機視頻，都要先獲得它的授權(quán)。盈方還有足球世界杯在亞太地區(qū)的獨家轉(zhuǎn)播權(quán)，這些都是體育產(chǎn)業(yè)最有價值的核心資源。今年萬達計劃再收購兩到三家體育產(chǎn)業(yè)公司，都是擁有獨特資源的公司，萬達的目標是到今年底成為全球最大的體育產(chǎn)業(yè)公司。更重要的是，中國體育產(chǎn)業(yè)剛剛興起，國家規(guī)劃2025年體育產(chǎn)業(yè)要做到5萬億，從現(xiàn)在的500億到5萬億，10年翻100倍，這塊蛋糕足夠大。所以和萬達文化產(chǎn)業(yè)一樣，萬達體育公司有著足夠大的產(chǎn)業(yè)空間。
3、成為世界一流跨國企業(yè)
2020年萬達要實現(xiàn)“2211”工程，就是到2020年，做到企業(yè)資產(chǎn)2000億美元；市值2000億美元；收入1000億美元；利潤100億美元，成為世界一流跨國企業(yè)，為中國企業(yè)特別是民營企業(yè)在國際上爭光添彩。
謝謝大家！