疫情對世界的影響在持續，不確定性和危機在困擾著每個人、每個組織。面對巨大的考驗，我們如何透過現象去理解本質，讓自己擁有超越經驗、超越危機的能力？陳春花教授在北大國發院EMBA論壇上，針對“如何與不確定性共處”這個主題發表了精彩演講，以下是演講實錄。
過去40多年的發展中，中國經濟一直在增長，疫情帶來了巨大的變化和不穩定性。這對于沒有經歷過衰退環境的人來說，更加具有挑戰性。
從中長期去看，幾個變化是我們不能忽視的。在全球化產業布局上，我們會看到一種新的布局出現。原來用全球一體化的角度去安排的供應鏈，現在有可能會做短鏈的安排，或做區域的安排；少數大公司會在疫情中變得更加強大，比如支持在線論壇模式的這些技術平臺公司，因為它直接關聯我們變化的生活和工作方式；科技公司將在這一波的挑戰中迎來新的發展機遇。
對于企業來說，要活下去、自我變革和不斷創造未來；對于個人來說，要學會跟“新常態”共處，致力于不可替代性，并持續學習擁有新能力和新的可能性。
雖然這個世界已經不是我們熟悉的樣子，但在我做企業成長的長期研究中發現，無論在何種危機下，都有企業能夠脫穎而出。
在我的研究中，我發現那些優秀的企業，他們能夠超越危機，原因在于他們有三個特別重要的特點：
第一，需要有足夠的增長，才可應對變化。
企業要不斷地去超越這些變化，要求自己有足夠的增長。從個體的角度也是一樣的，如果你不能增長你的知識、能力，你也很難應對未知。
第二，用持續轉型變革來獲取自己的生長。
比如，疫情期間，如果你還只是習慣于線下開店，你就沒有辦法在物理距離被阻隔的情況下有增長。而那些很快從線下變到線上的店鋪，有些獲得的增長甚至比它原來在線下開店獲得的還要多。我想這種增長就是源于是否用持續轉型變革來獲取自己的增長。
第三，遵從市場規律，遵從客觀發展規律。
我們今天的市場規律是什么？除了在宏觀的概念上，我們能看到的一個基本規律——世界經濟進入“新常態”，從微觀上來講，市場也在發生一些規律變化。你不能用原有的經驗來理解當下的環境和市場，而是要遵從于市場規律和客觀發展的規律，超越經驗。
管理不確定性的能力成為關鍵
優秀的企業其實它們共性的特征就是這三點，按照這個邏輯，我相信其實很重要的就是，這些優秀企業的管理者，要有管理不確定性的能力。
過去，我們會強調作為管理者需要擁有組織能力、表達能力、人際關系的能力、概念能力、戰略能力、經營能力等等，但是今天，還有一個我們以往沒那么強調的能力變得非常重要，就是管理不確定性的能力。
我們如何擁有管理不確定性的能力？
第一，識別不確定性
這種識別其實有很多人下過定義，比如拉姆·查蘭就說過，我們在不確定性當中實際上是有兩種，一種叫經營性的不確定性，一種叫結構性的不確定性。
經營性的不確定性，對于從事經營的管理者，是比較容易理解的。比如行情的變化，供應鏈的變化，成本的變化，還有顧客的變化，它實際上都會在一定程度上影響整體格局的，但并不會對原本格局產生根本性影響。而且從某種意義上來講，經營的不確定性還是在一個可以認知的范圍內。
結構性的不確定性，它會改變產業格局，帶來根本性影響。比如在線技術出現的時候，很多傳統的零售業沒有特別在意，我們總是依據經驗覺得買東西的人都是會在線下，然后就沒有特別關注結構性不確定性。
但是像阿里巴巴、亞馬遜這些企業，它其實就是意識到了這個部分。它們理解零售的時候，跟傳統的百貨業的零售理解就不一樣。我們不能說原來的百貨業做得不夠好，其實是這個行業發生了結構的不確定性。
所以我常常說行業的很多顛覆其實都不是從內部產生的，原因是我們在一個熟悉的行業里邊，對于結構性的不確定性不敏感。
在疫情沖擊下，如何在外部環境不增長的情況下去理解增長？需要關注行業本質的變化。而關注行業本質的變化，就意味著很多行業在疫情的變化下會有結構性的不確定性出現。如果你有能力去識別結構性的不確定性，你才真的有能力去管理不確定性。
因此，我們會看到一些讓我們覺得特別震撼的案例，比如柯達。事實上，柯達對數字化技術的理解是走在行業前端的，公司內部已有人提出大力發展數碼相機，以及推動產品市場推廣的意見。
但是，因為傳統業務的優勢非常明顯，他們甚至認為數碼技術應該運用在拓展膠片業務上，而沒有真正理解數字技術帶來的是全新的消費行為改變，顧客價值也隨之改變。
因為柯達固守自己原有的業務模式，但是消費者已經改變了。2012年1月，美國柯達公司正式申請破產保護。當月，柯達市值由高峰時的300億美元跌至1億美元左右。
可是這個領域里的富士膠卷，在理解到數字化帶來的產業變化后，在2003年，企業進行戰略轉型。富士膠片削減了膠片業務的支出，加大數碼相機的研發和推廣力度，同時將傳統的膠片專注于醫用行業。
所以10年后，柯達申請破產保護時，富士市值超過100億美元。這兩家公司在數字化進程當中，地位完全變了。
今天，我們可能會感受到很多變化，很多的不確定，你要有能力去識別它，一方面去識別哪些是經營的不確定性，一方面去識別哪些是結構性的不確定性。只要你能夠把結構性的不確定性識別出來，然后為其投入，做自己的超越和轉型，新機會就會出現。
第二，與不確定性共處
對于管理者來說，擁有識別不確定性的能力后，還要學會讓自己擁有與不確定性共處的能力。
疫情剛來時，我就寫了一本書《危機自救：企業逆境生存之道》，在書中我給的第一個建議，就是極速調整認知。希望你能夠跟不確定性去共處，不要焦慮，不要不安，也不要躲避，你就是要學會跟它共處，因為它就是一個真實的存在。
我們如何做到與不確定共處？
1.先改變自己
我們都非常習慣要穩定性和安全感，因為沒有一定的穩定性，我們實際上是沒有辦法獲得績效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局，也不愿意改變自己。但是我們現在遇到的不確定性就是一個完全不穩定的狀態，外部環境就是不確定的，就是不穩定的，你想要穩定性、安全感也不太可能，所以一定是先改變自己。
2.雙業務模型
所謂雙業務模型就是原有的業務該怎么做，想盡辦法繼續做下去，同時布局和發展新業務，做一個新的東西。對于很多企業來講，為什么轉型很難做，應對不確定性很難，是因為我們只有一套業務邏輯。就像我們今天所有的老師，如果我們堅持只會線下上課，那么肯定在疫情危機當中就沒辦法完成教學任務，因為已經沒有線下上課的這種可能性。
3.打破平衡
所有問題的出現，有可能都是一個機會。所以不要怕問題，問題中才會有機會。所以很多時候我們要做的其實就是訓練我們自己的自我調整。
4.顧客體驗
在經營中能夠幫助你的人真的就是顧客，你要回到顧客那去，理解顧客遇到的難題是什么。今天的管理者要保有對顧客需求的直覺，能夠以顧客體驗作為評價的標準。
所以我非常同意一個說法，如果我們看到這些不確定性，這些危機的沖擊，給很多人帶來困難，如果我們愿意站在顧客端去感受他們的困難，然后又能給他們找到解決方案，我們就獲得了機會。
可是我們確實會發現很多管理者對顧客的直覺和敏感度真的不夠。我在過去的研究和觀察里邊，感受最深的就是職位越高，離顧客越遠；企業做得越大，離顧客越遠。
綜上，想要與不確定性共處，其實沒有想象的那么難，如果愿意改變自己，擁有兩套業務發展模式和邏輯，打破平衡，把變化和問題視為機會，去理解和敏感顧客面對的難題，我相信你就有機會，你也就可以跟不確定性共處。
第三，擁有定力
面對不確定的環境，我們對管理者有一個要求：越是在不確定當中，越要有定力。
定力從哪里來？我發現擁有定力的管理者通常有四種心態。我要求自己要有這四種心態，也希望你能夠把它們歷練出來。
1. 積極的心態
我第一次出任公司總裁時，老板有一句話對我影響非常大，他說，“凡事往好處想，往好處做，就會有好結果”。這是一個非常積極的心態。我自從知道這句話之后，一直到現在，無論遇到任何挑戰、任何問題，都會閉上眼睛對自己說，凡事往好處想，往好處做，就會有好結果。然后事實上也真的會有好的結果。
當我第二次回到企業做戰略和組織的全面轉型時，因為轉型會影響到所有人，大家都不太能理解，我那時就用這句話跟大家講，慢慢地大家就可以理解了。
所以我們需要你有一個積極的心態，在做任何事情時，都很單純地去做，不要想那么多。就像今天，遇到這么大的疫情沖擊，如果你依然能很安靜地去做你正在做的事情，你的結果也會出來。
成功的管理者有一個特點，就是對模糊性和風險的承受能力。如果你不能接受模糊性，不能承受風險，實際上就很難有定力。
2. 歸零的心態
面對新挑戰、新問題，我們需要把原來的經驗先放下，因為僅僅依靠過去的經驗走不到未來。我鼓勵大家持續學習，不斷重構知識體系，因為學習是一個特別好的清零的過程。
我在企業中做企業文化時有一個很深的感受，我們接受新東西并不難，真正難的是，如何把舊的觀念清理掉。那些能夠不斷成長和面對變化、挑戰的人，一定是擁有歸零心態的人。
3. 開放的心態
開放的心態就是你愿不愿意打開自己，包容變化，接納挑戰，學習未知。在物理學的概念中，能量就是通過不斷開放自身與外界交換而獲得。如果你沒有能力跟外界交換能量，你自己的生命也會枯竭。
4. 確信的心態
要有一種相信的力量，相信你的夢想和目標，相信你的伙伴，相信你的上司，相信你的家人，最后要相信你自己。
在今天，面對技術、數字化的挑戰，知識非常重要。我是一個受益于知識的人，我也一直鼓勵大家相信知識的力量。泰戈爾有一個對愛情的描述，“因為相信，所以看見”。這句話馬云也在用，我希望你也能擁有這種確信的心態。