每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。模塊化聽起來很枯燥，但是在實際應用中，就會真心覺得好用到“不可替代”，它就是萬達超強執(zhí)行力的秘密所在。

這些年，萬達超強執(zhí)行力早已名聲在外，萬達廣場、萬達城說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，而且建設速度極快。這其中有什么法寶嗎？

在每年的工作報告中，董事長都會發(fā)布新一年的工作目標，資產(chǎn)達到多少，收入達到多少。這一組組數(shù)字可不是他隨口一說，這些數(shù)字從何而來？

這些數(shù)字可不簡單，背后有著十分強大的計劃體系。每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，明年有哪些項目要開發(fā)？哪個項目要賣？早已心中有數(shù)。而支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。模塊化聽起來很枯燥，但是在實際應用中，就會真心覺得好用到“不可替代”，它就是萬達超強執(zhí)行力的秘密所在。

無敵工具 三大驚人魅力

魅力一：全盤規(guī)劃，科學布局。這是對整個項目的運作、操作的一個通盤計劃，是一個指引，一個框架，說得形象點，就是戴著鐐銬跳舞。比如，一個項目350多個節(jié)點，在哪個階段有哪些節(jié)點？設計有多少個節(jié)點？工程有多少個節(jié)點？都會有一個全盤性的布局。另外，模塊化還能減少一些無謂的溝通環(huán)節(jié)，無論對內還是對外。你做與不做，節(jié)點就在那里，所以為了完成任務，誰還敢扯皮，誰還有時間和心情抱怨？

魅力二：白紙黑字，多說無用。模塊化能讓外部合作單位一目了然工程進度并無法反駁。

魅力三：脈絡清晰，迅速介入。任何一個管理者——即便是你對項目和工程不是很熟悉，拿到這個模塊后，也能對整個項目的脈絡非常清晰。

模塊是牽一發(fā)而動全身的事情，所以它能讓大家協(xié)同作戰(zhàn)，這也就要求大家有全局觀。項目公司一般的做法是，先把模塊方案放下去，然后大家對著自己的工作做計劃。如果設計完不成，成本就無法招標，然后工程拿不到圖紙，就無法開工……所以，得協(xié)同作戰(zhàn)。因為有模塊，大家就知道底線在哪里。如果沒有模塊，就會腳踩西瓜皮，踩到哪兒是哪兒。

在萬達奉行“紅燈停綠燈行”

一個好工具，是一件事能夠順利進行的開始。如何能讓它在項目全程展現(xiàn)魅力，就要靠紅綠燈制度了！沒錯，在萬達也奉行“紅燈停綠燈行”。

首先，明確權責，整個模塊分三級節(jié)點：項目公司、規(guī)劃院、總部均要對模塊負責，其中項目總經(jīng)理要對所有節(jié)點負責，分管總裁、總裁助理負責所有分管項目的一、二級節(jié)點。在明確了責任人后，萬達針對每個節(jié)點賦予不同的考核分值，其中一級節(jié)點15分，二級節(jié)點10分，三級節(jié)點5分，針對這些節(jié)點萬達出臺了紅黃兩大亮燈機制：

在這樣的情況下，每個人權責明晰，生怕誤了節(jié)點，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了在信息化系統(tǒng)中全集團都可以看得到，紅燈數(shù)量還會在總裁辦公會上通報，壓力很大。所以在橫向一條線考核的情況下，出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事，大家一起搶回來。

另外，萬達每年底還會針對各責任人計劃達成情況得出各自分值，形成每個人的年度計劃系數(shù)，與年度獎金掛鉤，通過這種強考核的機制，有效驅動了萬達計劃執(zhí)行效果。

在萬達集團信息系統(tǒng)中亮了紅燈既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達集團高層領導在內的所有責任人的一件時刻警惕的大事。

看到這，或許你就已經(jīng)明白，萬達的“紅綠燈制度”，實質就是把丑話說在前頭！

超強執(zhí)行力 內控模塊很關鍵

萬達的項目為何總是能提前按質按量地完成？這里還有一個小秘密！

每一個項目開工前，計劃部門都會有一個大的框架，并且會跟項目公司有一個前期的溝通，根據(jù)當?shù)厍闆r對模塊做一些調整。在大的模塊定下來的同時，比照大模塊的內控模塊也會同時出爐，只不過這個內控模塊更為嚴苛。

一般情況下，內控模塊的節(jié)點時間都會提前，這樣會有效地保證工期。比如說一個項目8月8號要封頂，那么根據(jù)內控模塊，就要求6月8號必須封頂。某項目公司總經(jīng)理的解釋是，萬一設計變更了，或者是現(xiàn)場的具體情況變更了，當?shù)赜幸粋€什么大型活動，你都得停工，還有南方地區(qū)忽然刮了臺風，你也得停幾天。所以為了按照節(jié)點規(guī)定完成，必須做好前置工作。

看到這，就能明白為啥萬達的項目都能提前完成了，其實內控模塊是整個模塊化的靈魂，這是一個與總的模塊化互相咬合、環(huán)環(huán)相扣的計劃。

但有一點，內控模塊因為是自己內部制定，是可以更改的，但是節(jié)點也是死的，說什么時候結束，必須完成，而且每周都會跟集團的計劃部核對。所以，內控模塊受到更多“婆婆”的管制，那是相當不容易啊！

未來該做哪些事 模塊幫預測

大家可能會有一個疑問，為何萬達每年的半年會、年會都會預測的下半年、第二年的數(shù)據(jù)基本上沒有太大偏差呢？其實，還是依靠靠模塊化。

萬達根據(jù)項目差異共制定了8類模板，開發(fā)期均按20個月、22個月、24個月、26個月進行編制，整體項目計劃模板共350個節(jié)點，根據(jù)不同節(jié)點類別，萬達確立了不同的管控方式。

萬達每年制定計劃要花3個月時間，9月開始，各個業(yè)務系統(tǒng)就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，11月底最終由董事會拍板。通過這個計劃模塊，萬達各個系統(tǒng)總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。模塊化是萬達保證所有項目按時開業(yè)的核心法寶。

節(jié)點就像接力棒，只有每一棒都順利交接，才能成功到達終點。350個節(jié)點環(huán)環(huán)相扣，各責任部門必須在節(jié)點內完成，才能實現(xiàn)項目的安全。節(jié)點延誤就在于某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就像接力賽中接棒失手，產(chǎn)生被動局面，項目越走越困難。一般情況下，大家都嚴格地按照節(jié)點辦事，極少出現(xiàn)延誤的情況。

一旦確定 修改節(jié)點比登天還難

節(jié)點修改為什么難？調整哪怕一個節(jié)點，都得驚動副總裁級別以上的人，所以，一旦計劃制定了，基本上沒人敢去改計劃。

在模塊明確以后，過程中就必須嚴格執(zhí)行，但在很多企業(yè)日常工作中，假如節(jié)點延誤，往往能夠找出一大堆理由要調整，萬達為保障計劃的嚴肅性，原則上不予調整，明確規(guī)定只有發(fā)生因開業(yè)時間調整導致的整體計劃調整、董事長批準的成本單項金額在2000萬以上的調整等七類情況下才可以調整，其他一律不可調整。

一個小細節(jié)驚動領導，在任何企業(yè)都是極力想去避免的事情，所以為啥說在萬達模塊一旦確定就比登天還難了吧！因為除了會驚動領導，重要的是，它會牽一發(fā)而動全身，一個節(jié)點改變會給其他人帶來很大的困擾和工作的麻煩，這種情況是誰也不愿看到的。

政令下達 萬達有“打鈴交卷”文化

很多企業(yè)的指令一層一層下去就失效了，但在萬達，這就不是個事！

首先，所有會議只要項目公司來匯報的必須一把手匯報。第二，萬達所有的計劃，不是很輕松就能完成的，需要有一種壓力的傳遞和激勵讓大家警醒。但一般情況下，大家都能超額完成。在萬達集團使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，其意思就是到了時間節(jié)點就必須完成工作任務并上報，不會有別人替你答卷，不“交卷”就是零分。

在萬達，沒有不可能！只要是經(jīng)過博弈確立的目標，沒有人會說完不成。當然，萬達制定目標是科學的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。一旦確立目標，每個人只為完成任務想辦法，絕不會為完不成任務找借口。

在萬達，每年都會把當年開業(yè)的萬達廣場、酒店等項目的品質進行排名，在集團年會的會場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的會發(fā)奮圖強。萬達已經(jīng)形成這種文化，目標任務完成不好是一種恥辱，大家都早已形成共識。

萬達青島東方影都原定2013年7月開工，當年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預售證開盤時距離年底只有16天時間，也就是16天時間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團領導問青島公司總經(jīng)理要不要調減指標，這位總經(jīng)理說我們努力試試看。萬達另一個項目的總經(jīng)理聽說這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標，萬達青島團隊想盡辦法，加上項目預期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內，超額完成任務。