飛凡再一次出牌：它以高度開放的胸懷擁抱各家購物中心，攜手推動實體商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。這時，各家購物中心也逐漸地意識到：與傳統(tǒng)電商截然不同，飛凡不是實體商業(yè)的競爭者，而是“抱團”轉(zhuǎn)型的合作伙伴。
飛凡商博會8月25日開幕
“金融不一定是萬達的未來，飛凡一定是萬達的未來。”2016年8月25日，在2016’飛凡商業(yè)博覽會暨第十屆萬達商業(yè)年會上，萬達集團董事長王健林信心滿滿。
“開放、融合、智慧”，是這屆商博會的主題。恰好與王健林“大節(jié)點、大投入、大口氣”的商業(yè)路數(shù)一脈相承。生于2015年7月31日，飛凡以“藍鯨”為商業(yè)圖騰，正是萬達第四次轉(zhuǎn)型的支柱。
以往，電商大戰(zhàn)向來是“獅、虎、貓、狗”等陸上動物之間的廝殺，隨著海洋動物“藍鯨”的攪局，一場商業(yè)革命即將到來。
新的消費經(jīng)濟必須“尊重人”
“早就厭倦了那些網(wǎng)購，只有鼠標點擊、接收快遞的機械式動作，感受不到跟家人、閨蜜一起逛街購物的快樂。”杭州消費者肖夏曾是一名資深“網(wǎng)蟲”，每年花費十多萬人民幣用于網(wǎng)上購物。“藍鯨”攪皺一池春水，最先感知者便是消費者，包括肖夏在內(nèi)的不少傳統(tǒng)網(wǎng)購者紛紛倒戈。
來自傳統(tǒng)電商的價格戰(zhàn)、情感牌、廣告轟炸，以及交易中防不勝防的“假冒偽劣商品與欺詐”都讓肖夏愈發(fā)感到厭倦；電商造節(jié)運動已持續(xù)七年有余，免費、低價與搭售，各種營銷手段沖擊著消費者緊張的神經(jīng)。瘋狂過后，只有對快遞漫長的等待，甚至還要面臨退換貨等各種糾紛。
窘境之下，肖夏的消費習(xí)慣也逐漸回歸傳統(tǒng)——看電影、吃飯、約會、購物，她覺得這些都是傳統(tǒng)電商無法提供的“體驗”。
新的消費經(jīng)濟必須“尊重人”。即便在傳統(tǒng)電商橫掃整個商界的日子里，王健林依舊執(zhí)著于一個傳統(tǒng)的判斷：人的需求和體驗是服務(wù)業(yè)的核心，尤其中產(chǎn)階層作為中國主流消費群體必然崛起；商業(yè)運作中，更不要低估線下活動的潛力。
這恰如美國有線電視新聞網(wǎng)（CNN）的評價，“萬達正在迎合中國日漸增長的中產(chǎn)階層，與為生計打拼了一輩子的父輩不同，中產(chǎn)階層擁有一定財富和消費能力，追逐著習(xí)近平主席所說的‘中國夢’。”
這種執(zhí)著的商業(yè)信念之下，飛凡改變傳統(tǒng)電商單靠低價吸睛的玩法，一面市就推出“情景購物”模式，視品質(zhì)和服務(wù)為生命。對于肖夏等消費者而言，飛凡帶來前所未有的便捷與舒心：只需打開飛凡APP，搜尋各大購物中心和品牌的優(yōu)惠信息，再根據(jù)喜好搶購上一張優(yōu)惠券，就可以到指定的購物中心、百貨商場或門店進行消費。
用科技來支撐飛凡速度
以價格戰(zhàn)為標志的春秋圈地日漸式微，一個真正的商業(yè)戰(zhàn)國時代已拉開帷幕。
新的消費需求與現(xiàn)實之間卻存在著一條待越的鴻溝。日本《經(jīng)濟新聞》今年7月報道說，中國大陸有70.1%智能手機用戶正利用移動端購物，這無疑蘊涵著巨大的消費市場。然而，一項針對中國消費習(xí)慣的調(diào)查卻顯示，只有在商場內(nèi)停留3小時以上，客人購物的可能性才最大。
電商沖擊之下，實體商家如何攬客、留客？何況停車難、排隊難、找店難，諸多細節(jié)已困擾消費者多年。2016年8月25日的飛凡商業(yè)博覽會上，飛凡開放平臺首次展示全套智慧商業(yè)解決方案，包括智慧購物、智慧電影、智慧停車、智慧餐飲、智慧酒店、智慧醫(yī)療等六大智慧場景以及Wi-Fi、停車、供應(yīng)鏈三大解決方案。
飛凡努力把消費者帶入全新的購物智慧場景。對消費者而言，這里再無收貨慢、假貨多、售后流程復(fù)雜、低價不低等諸多煩惱。筆者打開飛凡APP,在首頁明顯位置可以看到六大功能區(qū),分別是停車、找店、排隊、電影、Wi-Fi和地圖。筆者受邀體驗“智慧停車”功能，通過飛凡APP關(guān)聯(lián)上車牌號和銀行卡，用戶就可以迅速地查找到停車場,預(yù)先查看剩余車位，并實現(xiàn)在線繳費，極速離場。
一排造型優(yōu)美的支架上，擺放著4部iPad，里面裝有先進的信用掃描儀，這是“征信展區(qū)”的主推產(chǎn)品，它可以通過人臉掃描技術(shù)，快速定位并分析個人信用情況，最終根據(jù)用戶資質(zhì)提供相應(yīng)額度貸款，做到刷臉、評分、授信一氣呵成，背后則包含人臉識別、反欺詐、決策引擎三大核心技術(shù)。
重塑實體商業(yè)生態(tài)
科技改變著生活，飛凡又帶來一場商業(yè)模式的變革。一場“線上線下”深度融合的購物盛宴漸入佳境。據(jù)統(tǒng)計，今年6·18期間，飛凡商業(yè)聯(lián)盟成員累計客流超過5億，實現(xiàn)銷售額120億元。
這組數(shù)字不僅讓那場“億元豪賭”的前景更加明晰，也正顛覆著流行已久的商業(yè)判斷：線上企業(yè)是線下企業(yè)的“掘墓人”。
王健林與馬云對賭之時，O2O尚處于萌芽發(fā)展期，唯有傳統(tǒng)電商橫掃一切。輝煌與蕭條幾乎轉(zhuǎn)瞬之間。過去十幾年里，寬松信貸和經(jīng)濟快速增長的催動下，全國各地開發(fā)商競相建造商場、購物中心，它們千篇一律、缺乏特色。很快，實體商業(yè)銷售開始放緩，傳統(tǒng)在線電商也“狼入羊圈”，很多商店和百貨公司只好關(guān)門歇業(yè)，不斷加劇的供應(yīng)過剩導(dǎo)致不少地方出現(xiàn)鬼城般的商場。
O2O，一種電商模式呼之欲出。其實，這一概念源于美國，卻被發(fā)現(xiàn)更適宜中國市場。畢竟，后者擁有廉價的勞動力以及密集的城市人口。當(dāng)時，只是缺乏類似飛凡的“領(lǐng)頭羊”，來整合支離破碎的實體商業(yè)。
不過，飛凡已不再是傳統(tǒng)意義上的O2O電商，它是通過互聯(lián)網(wǎng)思維、技術(shù)和手段優(yōu)化實體店消費場景，來提升顧客體驗和提高營運效率的開放性平臺，是“實體+互聯(lián)網(wǎng)”模式的創(chuàng)新與嘗試。
飛凡來了，電商與實體商業(yè)之間，絕非一場單純的“PK戰(zhàn)”，而是一場姍姍來遲的美麗邂逅。
擁抱互聯(lián)網(wǎng)是每個零售人的態(tài)度
“擁抱互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是每個零售人的態(tài)度，我們短期內(nèi)沒有資金和專業(yè)能力去獨立開發(fā)第三方線上平臺，但是我們擁有豐富的實體商業(yè)資源。”江蘇智儒投資管理有限公司董事長朱逸說。江蘇智儒在多家城市運營有商場、購物中心，它所服務(wù)的多數(shù)商業(yè)項目正處于開業(yè)籌備期、運營期。
可供實體商業(yè)選擇的外部菜單也很多。既有阿里、京東為代表的線上起家模式（Online to Offline），也有蘇寧、國美為代表的線下起家模式（Offline to Online）等。一番市場調(diào)研之后，江蘇智儒最終選擇了第三種道路——飛凡的線上線下模式。
“飛凡的起點很高，在零售細節(jié)的結(jié)合上還是有優(yōu)化空間，對消費者的識別和互動方面還可以做得更深。”朱逸董事長進一步解釋說，“飛凡的強大線上線下互動功能是非常實用的工具，也對我們進行數(shù)據(jù)的積累分析、增加消費者的黏性等提供了極大的便利。”
成果初現(xiàn)。當(dāng)前，江蘇智儒所運營的彩虹廣場與飛凡達成合作后，僅日均客流量就提升近10%，消費者活躍度和活動參與度也有明顯的提高。
這只是冰山一角。飛凡的商業(yè)魅力正在凸顯。
實體商業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)＋”轉(zhuǎn)型過程中，大數(shù)據(jù)也至關(guān)重要。一名顧客走進百貨公司后，他或她為何會在某個柜臺前停留半個小時？
“我們不知道客戶是誰，他（她）在哪里，需要什么，在我們這里買了什么，我們不都知道。作為實體企業(yè)，我們?nèi)鄙俚恼谴髷?shù)據(jù)，也就是說在用戶數(shù)據(jù)運營方面，一直是我們最短、最短、最短的一塊大短板。”步步高集團董事長王填說。
飛凡的大數(shù)據(jù)處理備受青睞。它可以幫助購物中心實現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化，提供分析報表、消費者畫像等，進而指導(dǎo)商家針對不同群體發(fā)起實時的新品和優(yōu)惠推送。同時，飛凡還針對商戶進行客流、銷售和物業(yè)管理等方面的分析，協(xié)助商家有效地調(diào)整招商策略、定價策略、活動策略和服務(wù)策略。
未來價值最大的板塊？
樸素、優(yōu)雅的外表之下，王健林常有非凡之舉。2015年7月，飛凡正式上線。它邁出的第一步，便是整合萬達廣場的商業(yè)資源，這也符合最小作用量原理。當(dāng)時，外界卻誤以為，大搞飛凡只是為了服務(wù)于萬達商業(yè)廣場的轉(zhuǎn)型，并預(yù)測萬達廣場將與其他各家購物中心形成競爭。
不久，飛凡再一次出牌：它以高度開放的胸懷擁抱各家購物中心，攜手推動實體商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。這時，各家購物中心也逐漸地意識到：與傳統(tǒng)電商截然不同，飛凡不是實體商業(yè)的競爭者，而是“抱團”轉(zhuǎn)型的合作伙伴。
“萬達做O2O一年的時間，弄清楚了兩件事。”2015年4月21日，王健林的講話透露出飛凡的發(fā)展路徑，“第一件是增加線下消費者的體驗感和黏性；另一件則是通過互聯(lián)網(wǎng)金融獲取利潤。”
企業(yè)轉(zhuǎn)型既要摸著石頭過河，也要不斷地拋磚引玉。不過，新型電商與互聯(lián)網(wǎng)金融，孰“磚”孰“玉”？卻有待時間的考驗。
此前，萬達集團對外宣傳的“四大支柱產(chǎn)業(yè)”還包括電商。這意味著，電商已經(jīng)被萬達納入金融產(chǎn)業(yè)的范疇。那一年，萬達不僅成立了自己的電子商務(wù)公司，從事互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品，還收購了支付公司快錢。
龐大的線下客流量，正是萬達轉(zhuǎn)型電商的底氣所在。王健林說，“我們在研究O2O中間，就發(fā)現(xiàn)萬達有一個巨大的優(yōu)勢，人流量非常大，去年有16億人次，預(yù)計今年會超過20億。再往后可能會更多，這些資源就是我們將來發(fā)放互聯(lián)網(wǎng)金融貸款的客戶。”
多贏才是真正的贏，所有的單贏都是輸。萬達的互聯(lián)網(wǎng)金融版圖中，總共有五大板塊：大數(shù)據(jù)應(yīng)用、征信服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)信貸、移動支付和飛凡通。五大板塊的核心均指